начальник и подчинённый

Что делать HR-менеджеру, чтобы разрешить конфликт «подчиненный — начальник»

Максим Саприн


На работе каждый попадает в ситуации, которые похожи, независимо от организации, в которой он работает. Каждый может сказать: «Здесь все почти также, как было у меня в компании N». Что создает в разных и непохожих организациях одинаковые ситуации и проблемы — схожая деловая культура персонажей, более общие закономерности — способы распределения влияния/подчинения, управления/исполнения в организации?

Важную роль в лояльности сотрудников компании играют их взаимоотношения с руководителями всех рангов. Часто непосредственный начальник может олицетворять собой для подчиненного всю компанию. И если у него не складываются отношения с ним, то не складываются со всей компанией. Не все сотрудники умеют адекватно относиться к начальственной критике: справедливой и несправедливой. Специалистам по управлению персоналом имеет смысл всегда держать в рукаве набор советов на распространенные случаи отношений начальник-подчиненный. Ведь к ним идут за советом.

Попробуем разобраться в самых распространенных и ярких проблемах, в наиболее часто возникающих формулировках. Ответы зависят от того, как участники видят свои проблемы, как они формулируют в них свои цели.

Приведем несколько типичных видений проблем:

— Если работодатель несправедливо относится к подчиненному, то как подчиненному это доказать, не испортив отношения?

Если работодатель несправедливо относится, то хороших отношений уже нет. Если копить обиду и делать вид, что ничего не происходит, начальник будет свирепеть еще больше — ведь его не понимают. Можно попробовать высказать ему все, что хочется через «я-высказывание»: мне неприятно сознавать, что вы не замечаете моих усилий, мне грустно, что вы оцениваете мою работу не так, как мне кажется, она того заслуживает; я хочу поговорить с вами о сложившейся ситуации, чтобы разобраться в ней и т. п., каждый сам найдет нужные слова. Т. е. говорить только о своих чувствах, которые у вас есть к этой ситуации. Таким образом, убиваются сразу 4 зайца (!): вы выговорились, сняли груз с души; вы не критиковали начальника, что вызвало бы ответное противостояние; вы показали, что переживаете за работу; вы предложили выход — разобраться. По-моему, стоит попробовать.

Конечно, в проблемах с любым человеком — начальником, другом и т. д. самый короткий путь к взаимопониманию — откровенный конструктивный разговор. Правда в наших исторических традициях замкнутости и недоверия это сложно, но кто обещал, что выстраивание отношений легкое дело?

Причины плохих отношений две — профессиональные и личные.

И главное для налаживания отношений это их разделение. Не нравится мой характер это одно, а не нравятся мои результаты — это другое. Бывают ситуации и посложнее: когда начальнику (це) нравится подчиненный (ая), а сказать он (она) этого не может, вот и мучается сам (сама) и мучает придирками подчиненного (ую). Как в школе мальчик дергает девочку за косички, чтобы обратить на себя внимание.

Как отделить в отношениях профессиональное и личное? Так же как и мух от котлет — в разные стороны. С помощью закрытых вопросов типа «Вам не нравлюсь я или то, как я работаю?», «Что вам больше нравится — я или мои достижения?», «Мы можем поговорить откровенно?» или с помощью открытых вопросов типа «Как вы видите мою роль в общей работе?», «Каких конкретных результатов вы ожидаете?».

Если начальник отвечает конструктивно, то вы на верном пути налаживания отношений.

Если уходит от ответа, то, значит, сам боится откровенного разговора и здесь у вас уже более выигрышная позиция.

Самое действенное средство — спокойное высказывание своих чувств, но без обвинений и оценок в адрес начальника: «Я считаю отношение ко мне необоснованным и несправедливым. Мне неприятно такое отношение. Но я думаю, что у вас есть причины так относиться ко мне. Почему вы не говорите о них открыто? Что конкретно вас не устраивает». Инициатива захвачена — отвечает, отдувается уже начальник. И «добейте» его последним апперкотом — спросите заинтересованно: «Как вы думаете разрешить сложившуюся ситуацию?»

И если, действительно реальных причин для недовольства вами нет, а есть искаженная информация, слухи, мифы и т. п., то если начальник не клиничен, отношения восстановятся. Не стоит сразу возмущаться: «Какое право вы имеете так относиться, как вы себя ведете?!» Надо менять правило «Ты — начальник, я — дурак». Сейчас дурак — тот, кто не приносит фирме деньги. Это может быть и начальник. Но стоит подумать — может быть, я чем-то его провоцирую на такое отношение?

— Правила «выяснения отношений», выработанные опытом разных людей:

— От обобщенных обвинений (вы всегда все делаете не так, как надо) перейти к конкретным причинам и примерам (что именно и когда, где записано как надо).

— Надо дать начальнику выговориться — вы думаете, у него проблем мало?

— Держать ровное глубокое дыхание. От дыхания зависят все ритмы организма. Сбившийся голос — следствие нарушения ритма дыхания — желание быстро выбросить из себя ответ. Не торопитесь с ответом. Только кажется, что ожидают моментального ответа — задуматься над ним — признак ума, а вот быстро что-то выпалить в ответ это признак только быстроты реакций...

— Нет неправильных реакций, есть неприятные последствия:

Самая правильная реакция — первая, органичная, которая произойдет непроизвольно. Какая бы она не была — социально осуждаемая или одобряемая — она присуща нам и не делает нас хуже. Она для нас оптимальна. Не надо думать — чувства решили за вас. Не надо лишь им мешать. Можно себя «отпустить», не нарушая при этом границ другой личности. Чтобы самому не начать говорить в стиле «любимого» начальника.

Как только начинаешь обдумывать, сомневаться — теряется ритм и органичность — что тоже выглядит как проявление слабости.

— Начальник, несправедливо обвиняя сотрудника, активно подчеркивает его незащищенность, предполагая, что тот не сможет возразить, потому что, по начальственно-холопской традиции, не имеет права возражать. «Работник» — от слова «раб». Ребенок — «ребенок», родившийся у рабы (В. В. Колесов, «Мир человека в слове Древней Руси»). Поэтому подтекст такой «Я тебя унижаю, а ты молчи». Некоторые рвутся в начальники, чтобы как раз иметь возможность подобного унижения других. А потому что его самого так унижали. Своего рода дедовщина на «гражданке».

Мораль: Не надо искать виновных — нужно искать причину. Виноватые находятся всегда, а вот с причинами сложнее.

— Шеф в нынешних условиях, как правило, работодатель. Как подавить
психологическую зависимость от работодателя?

Найти хорошего специалиста также непросто, как и хорошего работодателя. Специалист располагает знаниями и умениями, работодатель условиями для их применения. Они одинаково нужны друг другу. Это не есть «наем», подразумевающий позицию сверху одного и снизу другого. Это равные позиции взаимно заинтересованных людей. Специалист может даже сказать работодателю: «я беру вас в качестве своего начальника». И они складывают каждый свои ресурсы для получения общего результата.

Часто руководители намеренно демонстрируют материальную зависимость подчиненному, элементарно им манипулируя — никто увольнять не собирается, а попугать — это всегда пожалуйста. Успех дела сейчас все больше требует равных отношений начальник-подчиненный.

Но даже в массовых профессиях сейчас наблюдается дефицит работников. Когда страна развивается: строит, добывает, продает, отдыхает, то потребности в работниках больше, чем в работодателях. Недаром и у нас появились не только «охотники за головами» (headhanter), но и «за руками» и даже за ножками. Армия агентов и рекрутеров кормится поиском хороших специалистов в самых разных областях. Рекомендация при устройстве на работу важна сейчас не только соискателю, но и работодателю.

Даже если работник пришел с исторически сформированной психологической зависимостью от начальника и тайным убеждением в том, что «мне повезло», то психологическая зависимость устраняется профессиональными успехами и пользой, которую он приносит своей организации.

Если его роль в организации малозначительна, то нужно ее усиливать: обучение, саморазвитие, карьерный рост, поиск своего места в организации.

Если профессия недефицитна и на улице очередь из таких же соискателей, то опять-таки нужно усиливать свою полезность. А если быть пассивным исполнителем, стремиться не к достижениям, а избеганию наказаний и смотреть в рот начальнику, то для делового человека это показатель слабости — тогда точно начнет «вытирать ноги» и, в конце концов, уже работник не выдержит или он уволит его раньше. В делах слабых не любят. Слабых используют. Любят сильных.

Если все-таки начальнику хочется побыть барином, то имеет смысл просчитать: что легче ему уволить вас и искать нового человека или найти с вами общий язык. Что важнее ему быть барином или иметь хороший бизнес с вашей помощью.

Если общение с начальником вызывает напряжение и дискомфорт, то чтобы его снять можно представить начальника ребенком, на отдыхе, в неформальной обстановке или даже на пляже в одних плавках. Снимите с него все его доспехи. И тогда на контрасте можно увидеть какую роль он играет на работе перед сотрудниками. А, поняв его скрытые пружины, можно увидеть, так ли он страшен, как сам себя малюет.

— Как выстраивать отношения с работодателем, чтобы они оставались ровными?
Стоит ли ему подыгрывать, учитывая его индивидуальные психологические
особенности?

Этот вопрос — вариация предыдущего. В формулировке указан метод решения проблемы — скрытое манипулирование. Причем опять-таки снизу, но с элементами психологического мастерства. Ровные отношения трудно сымитировать. Уважение к себе других начинается с самоуважения — принятия себя со всеми потрохами. Как только хочешь искусственно выглядеть лучше, то сразу появляется опасность разоблачения.

Как выглядят равные отношения: партнерская интонация, уважение и самоуважение, умение слушать и умение говорить. Умение признавать чужую точку зрения и высказывать свою.

А если начальник стремится подавить, вынудить к признанию его роли, его более высокого положения (не только рабочего, управленческого, но и человеческого), то, что будет делать аквалангист, когда у него вдруг прекратится поступление кислорода: переживать об этом на все море, всплывать наверх или искать причину?

При трудных случаях начальственного нрава помогает отношение постороннего с печальным докторским покачиванием головы «Эк, тебя милок колбасит». При этом, хочется заметить, появляется отношение к нему как к, извините, неповторимой и самостоятельной индивидуальности. Которая имеет право кричать, размахивать руками — твой бензин — твоя дорога. Как рыба за стеклом океанариума. Акула, мы тебя не боимся.

При такой позиции наблюдающего врача мы сами сохраняем в спокойствии свою индивидуальность. Что вообще возмущает нас в поведении людей: несовпадение ожиданий, нарушение договоренностей. Но работодатель не подписывал хартию о поведении на работе и стиле своего управления. По одному из управленческих мифов начальствование является проявлением исключительности, а, следовательно, более высокой позицией на лестнице Ламарка. А избранность в нашем просторечии характеризуется возможностью нарушения писанных или неписанных законов. Поэтому ряд начальников специально (подсознательно или нет) идет на нарушения, чтобы показать, что им подвластно все — даже общечеловеческие ценности.

В этом случае, как только мы перейдем к реакциям «Да как вы смеете так со мной разговаривать!?» мы уже проиграли — начальник получил подтверждение того, что хотел. Он может нарушать, а другие нет. Он круче. Но таких все меньше. Естественный экономический отбор поработал и здесь. Хотя для него и осталось еще много работы. Но остаются вопросы к себе. В нас есть генетическая зависимость от «хозяина». Ни деды, ни прадеды не были свободными. Мы физически не могли существовать самостоятельно, независимо от государства или начальников, которые были его оплотом, выражали его линию поведения — контроль за всем, что движется, ничего без разрешения.

Но правила поведения диктует рынок. Эпоха авторитарных руководителей проходит. Это экономически не выгодный тип отношений. При нем подавляется инициатива, производство никогда не выходит на полную мощь. Но у нас это еще не полностью востребованный стиль управления. Потому что под управлением, по традиции, все еще подразумевают повелевание, командование, а не оптимизацию ресурсов для достижения целей, в том числе и человеческих.

Поэтому на переходной фазе развития оптимально быть самим собой, не отвергая при этом личность другого человека. Взвешенным способом поведения может служить обозначение для себя границы управляемости, при нарушении которых следует разрыв отношений. Все остальные компромиссные избегательные варианты типа «рыбку поймать и не замочиться» заканчиваются мокрыми штанами и половинкой рыбки, которая на самом деле была наживкой.

— В каком случае стоит прибегать к помощи коллектива? Может ли мнение
коллектива повлиять на работодателя?

Коллектив, конечно, сила, но есть большие сомнения по поводу возможности объединения сотрудников. Тем более для помощи одному сотруднику. У нас давно уже нет традиций коллективной самозащиты. Скорее вместе затопчут, чем поднимут. Коллективная поддержка возможна, когда задеты права каждого. Коллектив стабильно эффективен, если он собирается не под одну задачу — помочь отдельному человеку, а под решение комплекса проблем. Речь идет о профсоюзе, который по большому счету выгоден и собственникам, и работникам. Традиционный конфликт между собственниками и служащими опосредуется (одни хотят платить меньше, другие получать больше) профсоюзом, который регулирует баланс между оплатой и производительностью (отношением). Чем меньше оплата, тем ниже качество и меньше объем. Но самое интересное, что при высоких зарплатах картина та же. Поэтому уровень зарплаты должен быть стимулирующим, а не демотивирующим. Сейчас, в условиях авторитарного правления, которое проявляет себя на всех уровнях, имеет смысл заручаться поддержкой авторитетных людей, к мнению которых прислушивается начальник.

— Часто женщины прибегают к запрещенным приемам: слезы, истерики, жалобы на
жизнь. Стоит ли использовать такие приемы?

Манипулировать начальником можно по-разному, не только слезами. Если в арсенале женщины есть только это «оружие», то этого, конечно, мало. Есть прием «игра в дурочку», легкий флирт. В данном случае эти приемы не запрещенные, потому что «все средства хороши», если нет никаких других, но это уже вопрос поиска и индивидуального выбора. Надо учитывать, что слезы, истерики и т. п. срабатывают один раз, потом нужны новые «приемы». Поэтому они — не самый стабильный инструмент побед. К тому же каждому неприятно, когда ему давят на жалость и совесть. Манипуляции обоюдоостры. Поэтому, победив раз, можно приобрести авторитет истерички, неуравновешенного человека, что не хорошо для карьеры.

— Как, вообще, стоит относиться к конфликтам на работе? Есть ли защитные механизмы, которые можно в себе выработать, чтобы не давать волю эмоциям?

(некоторые начинают считать до 30, некоторые поют про себя и т. д.)

А потом идут к терапевту с нервными расстройствами. Как в анекдоте: «Чтобы заснуть я считаю про себя до четырех. Максимум до полпятого». Что значит «не давать волю эмоциям»? Не кричать, не возмущаться? Но свои чувства можно выражать по-разному. Суть этого вопроса снова в противоречии между мнимым отсутствием права на самовыражение и желанием самовыражаться. Распространенная ситуация. О чувствах нужно говорить — ведь это наше здоровье. Но не обвинять других в том, что испытываемые чувства негативны. Свойство яблока — краснеть на солнце. Но у солнца нет свойства его окрашивать, иначе все было бы окрашено в красный? Если вы считаете, что живете в правильном мире, в котором все «говорят друг другу комплименты», то в таком мире любое нарушение правил и ожиданий — конфликт и, как следствие, стресс. Но реальный мир состоит не только из правил, а также из желаний, зачастую противоречащих правилам. Поэтому о чем наши негативные эмоции? О нарушении правил поведения, приличия и т. п. — душевной или о конкретной телесной боли? Но надо понимать, что наша гедонистическая цивилизация, ориентированная только на удовольствие, плохо относится к боли. А любая боль сигнализирует нам о наших слабостях и несовершенствах. Поэтому, если нам что-то болезненно неприятно, то это повод исследовать себя, чтобы не повторить все снова. И если на работе изо дня в день появляются похожие негативные эмоции, то ситуации превращаются уже в явление и в пору задуматься: то ли дождь каждый день, то ли крыша худая.

Самый простой и действенный способ выхода из стресса — глубокое, ровное брюшное дыхание. Ведь любой стресс прежде всего учащает дыхание, делает его поверхностным. Выражением спокойствия даже для самого себя является дыхание. Слова, демонстративные позы, жесты, интонации говорят о том, что нам хочется, а не о том, что есть. Но главное не, что сказано, а как сказано — на основе спокойного дыхания.

Рабочие конфликты — свидетельство неполадок в организации и способ разрешения наболевших проблем, которые руководством системно не решаются. Поэтому конфликты являются одновременно средством развития организации и болезненным процессом. Есть много системных способов их разрешения, рассмотрение которых выходит за рамки заданной темы.

И, в конце концов, сдерживать себя или нет — личный выбор каждого. Главное, чтобы он был осознан. Сдержать себя, чтобы что-то получить взамен по работе (возможность продвижения и т. п.) или выплеснуть грамотно все наружу, чтобы почувствовать себя свободным человеком — вопрос сравнения ценностей. За все платим здоровьем. Ответ зависит от того, что более ценно для вас — блага или оно, драгоценное. Если его много и оно позволяет нравственные перегрузки, то можно сдерживаться, постепенно накапливая негативный потенциал. А если мало и всякий стресс отзовется тревожно в сердце, то представьте себе кем лучше быть богатым и больным или бедным и здоровым. У кого больше шансов начать новую жизнь?

Мы не должны оправдываться в своих желаниях самовыражения; можно не мириться с неприятной для вас ситуацией; незачем жертвовать своим внутренним миром ради кого бы то и ли чего бы то ни было; не перспективно сохранять отношения, ставшие для вас оскорбительными.

Общение с «трудным» руководителем
(Методы противостояния начальникам-самодурам)

Знание разных типов «трудных» руководителей, умение определить их и обращаться с ними может помочь вам построить более здоровые и продуктивные отношения со своими непосредственными шефами. Ниже описываются разновидности «трудных боссов», а также некоторые рекомендации по правильному построению стратегии поведения их подчиненных. 

Прежде всего, «трудные» руководители имеют несколько общих характерных черт. Во-первых: даже если у вас персонально не сложились отношения с начальником, это еще не означает, что ваш босс из категории «трудных». Возможно, вы просто не сошлись характерами. В том, что «шеф — мудак» должны быть свято убеждены не только вы, но и большинство подчиненных ему сотрудников. Во-вторых: такие боссы очень постоянны в своем «трудном» поведении. Они имеют жестко фиксированный стиль — это их оригинальный «набор закидонов», уникальные отличительная черты, которые они используют, чтобы контролировать других. Такие шефы буквально зациклены на своем стиле поведения. Поэтому их подчиненные заранее знают, что они собираются сделать — еще до того, как они это сделают. В-третьих: общение с такими руководителями отнимает много сил и нервов у их сотрудников. В-четвертых: энергия, затрачиваемая служащими при контакте с ними, обычно не соответствует важности проблемы, которая рассматривается. И, наконец, любой из этих боссов может быть как мужчиной, так и женщиной. 

Типы «трудных» руководителей [1].

1. «Мафиози» («бык») — классический персонаж анекдотов и бандитских телесериалов. На вид похож на боксера, борца или уголовника. Бритая голова или короткая стрижка, «бычья шея», «златая цепь на дубе том...» Образованием не замучен — ПТУ или техникум. Любит простые виды бизнеса, не требующие большого количества мозговых извилин (рынок, автозаправка, автосервис, автостоянка). Специфическая примитивная речь с большим количеством слов, не переводимых на иностранные языки. Много выпивает (дорогой коньяк, виски, водка), курит, иногда употребляет наркотики. Ездит на «джипе», живет в особняке или коттедже, любит азартные игры. Любит «расслабляться» на отдыхе за границей или «с девочками» в дорогом ночном клубе. Любит громко говорить по сотовому телефону на пляже: «Ну, у меня там все схвачено, имею три фирмы, посадил молодых парней с дипломами директорами, налоговая куплена...». Обычно необязательный в переговорах и деловых контактах, обманывает, когда уверен в «крыше». В работе с персоналом царит полный «беспредел» и низкая оплата труда. Разделяет людей на тех, кто сильнее и слабее его. Побаивается первых и презирает вторых. Пренебрежение ко всем, кто слабее его, кто соглашается с ним и уступает ему — характерная черта такой личности. Часто испытывает желание публично унижать, подавлять своих подчиненных. Ощущает тем большую злобу и стремление унизить, чем более беспомощной и слабой выглядит жертва.  

2. «Новый русский» — в последние годы он сильно потеснил предыдущий тип начальников. Чаще всего молодой, около 30 лет, образованный, очень богатый. Происхождение состояния не афишируется, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюджетных средств. Высшее образование — экономическое, юридическое, иногда техническое. Глубокими душевными терзаниями не страдает. Никаких проблем с общественной моралью или корпоративной этикой. Готов «шагать по трупам» не задумываясь. Глубоко презирает всех, кто стоит ниже его на социальной лестнице, но внешне соблюдает рамки приличия. Интроверт (закрытая личность), в общении с подчиненными обычно не проявляет эмоций. Смотрит в разговоре в сторону или сквозь человека. Если тема или собеседники ему не интересны, то готов через 3-5 минут завершить разговор («жесткий стиль»). Одет всегда хорошо, поддерживает великолепную физическую форму, алкоголь не употребляет или в малом количестве, интерес к женщинам (мужчинам) — умеренный. Предпочитает нанимать в организацию высококвалифицированный персонал (юрист, бухгалтер, менеджер). Оплачивает труд очень хорошо, но в случае «проколов» — выгоняет не задумываясь. 

3. «Авторитет» — властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Это образ «красного директора», традиционного советского руководителя: строгого, солидного, опытного, ответственного и знающего «реальную экономику страны». Его становление как руководителя было связанно с партийно-хозяйственной работой. Поэтому привык к чинопочитанию и иерархичности. Подчиненные, которые не хотят смотреть на него «снизу-вверх» вызывают агрессивную реакцию, поскольку ломают его представления о должном. Живет по пословице «начальник всегда прав». Может быстро уволить непокорного, даже своего ближайшего помощника. Вообще он неохотно подпускает к себе на близкое расстояние людей, не входящих в его ближнее окружение. 

Внешне кажется человеком простоватым и даже мужиковатым, не склонным к рефлексии. Но это не всегда так. Выпивает много, любит хорошо поесть и общество женщин после работы. Обладает незаурядной волей и мощной энергетикой. Потребность во власти и контроле над людьми развита чрезвычайно сильно. Обращаться к нижестоящим на «ты» (старая привычка советских и партийных руководителей) От подчиненных ждет не столько одобрения и восхищения своей персоной, сколько беспрекословного выполнения приказов

В общении с подчиненными он жесток, но открыт и готов прислушаться к аргументам, высказанным в надлежащей форме. Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, «рубит с плеча». В современном бизнесе осваивается плохо — это исчезающий тип руководителя. Рано или поздно проигрывает в конкуренции «новым русским». С его уходом с предприятия заканчивается целая эпоха, и это всегда болезненно, но о нем вспоминают в коллективе как о хорошем «красном директоре». 

4. «Наполеон» — обычно (но не всегда) маленького роста, невзрачная внешность, куча комплексов. Уровень интеллекта чаще всего средний («звезд с неба не хватает»). Стремиться к власти для залечивания своих психологических травм. С детства ощущал свою неполноценность: девушки не обращали внимания, ребята колотили, взрослые унижали, приходилось постоянно догонять «счастливчиков». Со временем стремление преодолеть свои недостатки приобрело характер гиперкомпенсации, побуждая его развиваться, совершенствовать себя. Брал усердием, старанием и трудолюбием («задницей»). Очень тщеславный, с трудом пробился в начальники. Больше всего на свете боится потерять должность и статус. Дисциплинирован, подтянут, организатор по натуре, интроверт. Поведение в коллективе — «из грязи — в князи». Любит себя и свои заслуги. Злопамятен до конца жизни, обидчив, шуток и критики не прощает, предпочитает лесть, обожает, когда хвалят его заслуги, кабинет, труды и достижения. 

5. «Важная птица» или «надуватель щек» — достаточно распространенный тип руководителя среднего звена, недавно выбившегося в начальники. Любит разыгрывать из себя «птицу высокого полета». Напускает на себя загадочный вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и может, что у него есть «рука везде» (мэр, губернатор, сам президент). На самом деле этот руководитель попал в начальники исключительно по воле случая. Способности посредственные: интуитивный тип личности, низкий или средний уровень интеллекта, плохая память и аналитические способности, высокомерен. Ориентирован на личные и семейные потребности, никогда себя не забывает, однако по крупному не ворует, больших взяток не берет — боится навсегда лишиться должности. В трудовом коллективе предпочитает слабых подчиненных, конфликты, «наговоры» и лесть. Такого героя прекрасно сыграл Игорь Ильинский в фильме «Волга-Волга». 

6. «Организатор» («Энтузиаст»). Постоянно в движении, чрезвычайно общителен (холерик), предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта. Чаще бывает круглолицый, лысоватый, полноватый. Внешний образ доброжелательного, живого, увлеченного собеседника, Может быстро организовать выполнение любого дела и мобилизовать трудовой коллектив на достижение цели. Однако способен довести подчиненных до тихого сумасшествия своими идиотскими начинаниями и «ценными» инициативами. Поэтому из «организатора» редко выходят первые руководители — чаще всего он добирается до главного инженера, заместителя по экономике или персоналу. Кабинет и рабочий стол вечно завалены бумагами, документами, газетами, секретарю не доверяет их разбирать, ориентируется благодаря отличной памяти и «хватке общественника». 

7. «Хитрый лис» — внешне всегда улыбающийся, приятный человек. Получил хорошее образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холерик или флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на изменение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов. Имеет твердый авторитет важного человека у высшего руководителя, к нему приходят за советом. Из таких руководителей выходят главные специалисты (гл. бухгалтер, гл. юрисконсульт, гл. технолог, помощник по персоналу). В оперативной работе с ним важно документально фиксировать ход переговоров, визировать документы (он этого не любит), составлять протоколы совещаний и достигать согласия. Без этого он может отказаться от договоренности. В коллективе предпочитает тишину и мелкие конфликты, не любит авторитарность, но вынужден подчинятся вышестоящему начальнику. 

8. «Серый кардинал» — очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться «в тени» и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в возрасте за 50 лет и старше, перенес тяжелую болезнь, которая всегда в нем. Имеет блестящее образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровым опытом. Внешне аскетического вида, худой, мрачный, интроверт, из его лица ничего нельзя прочесть, вдовец или несчастлив в семейной жизни. Подарки и взятки не берет, решения сам не принимает, любит готовить решения и проводить их в жизнь через высшее руководство («Ваша идея»), хороший дипломат, причем соблюдает интересы предприятия или организации. Исторические образы: кардинал Ришелье и член Политбюро ЦК КПСС М. А. Суслов. 

9. «Задира» громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто «задира» делает это сам). «Задиры» имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь — это непрекращающаяся борьба за власть. 

«Задиры» боятся двух вещей: собственного несовершенства и любой формы близости. Когда вы имеете дело с руководителем этого типа, стойте прямо, смотрите и говорите открыто, называйте его по имени, чтобы привлечь его внимание, но не принимая «боевой стойки», и попытайтесь решить с ним интересующую вас проблему. Старайтесь контролировать собственный страх, так как страх только подстрекает («заводит») руководителя этого типа. Не показывайте своего волнения и дайте «задире» время излить гнев. 

Когда наступательный порыв «задиры» начинает ослабевать, ваша очередь взять инициативу. Избегайте «любого столкновения». Будьте дружелюбны, но тверды. Улыбайтесь, если это кажется уместным, но не будьте напуганы. Сосредоточьтесь на проблеме и ваших нуждах. Если вы проявите уважение, а не страх, «задира» будет искать другую «жертву». 

10. «Медведь» обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако такие руководители имеют два главных недостатка: любой ценой откладывают решения и обходятся утверждениями общего характера, избегая быть конкретными. Медлительные менеджеры фактически являются жертвами взыскательного, педантичного воспитания; они откладывают выполнение задач, чтобы избежать беды, «ходят вокруг да около», избегая быть откровенными и боясь задеть чьи-либо чувства. 

Медлительные руководители боятся сделать ошибку, которая может обнаружить их профессиональную непригодность и промахи. Если ваш руководитель медлительный, попытайтесь обнаружить это в ситуации «скрытый барьер». Будьте уверены, дайте ему понять, что немудрено ошибиться, когда чему-то учишься. Спросите, что он имеет в виду, когда использует неопределенные или двусмысленные слова, и договоритесь о точных и реальных сроках выполнения работы. Будьте гибкими, но ориентируйтесь на факты. Используйте позитивные приемы и избегайте нажимов: медлительный руководитель и так достаточно неуверен. Попытайтесь решить проблемы с помощью расположенных в ряд альтернатив. Окажите руководителю поддержку после того, как он принял решение. Когда он принимает решение, увеличьте вашу бдительность; принимая от него поручения и распоряжения, не торопите события. 

11. «Боец» (для женщин «амазонка»). «Боец» — это «ходячая бомба» с часовым механизмом. Его (или ее) гнев лежит не на поверхности. «Боец» взрывается неожиданно: много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм. Ему нравится «стрелять» без разбора, быстро и часто. Когда его вспышка раздражения оканчивается, он обратно «вползает» в свое угрюмое молчание. Для «бойца» восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение — орудием. 

«Боец» боится своего собственного гнева и проявления своих эмоций, а также неискренности в любой форме. Когда вы обращаетесь к руководителю такого типа, пытайтесь противостоять ему конструктивно. Вы даже можете сказать ему, как это трудно иметь дело с его «заводящимся с полуоборота» гневом. Попросите личной встречи с ним; не допускайте отклонений или срывов. Затем покажите ваши серьезные намерения, сосредоточившись на вопросе; попытайтесь направить его энергию в русло решения проблемы. Сделайте это вызовом для него: ведь ему нравятся вызовы. 

12. «Льстец» постоянно улыбается, дружелюбен, угодлив, с чувством юмора. «Льстецы» говорят людям то, что те хотят слышать; попытка «припереть их к стенке» столь же безрезультатна, как и попытка собрать ртуть вилкой. «Льстецы» больше верят в форму и влияние, чем в сущность и компетентность. Необходимость в одобрении делает их специалистами по уловкам. 

«Льстец» боится прямого разговора и прямого действия, что иногда приводит к порождению врагов. Он нуждается в одобрении — так дайте его ему, смейтесь над его шутками и наслаждайтесь его рассказами. Но не позволяйте ему брать нереальные обязательства. Поддерживайте его ответственность и требуйте фактов: фамилии, место действия, конкретная задача и подтверждение истинности. Дайте ему понять, что честность — это самая лучшая политика. 

13. «Всезнайка» знает много, но его проблема в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, что проявляется в неспособности слушать. Если «всезнайка» сталкивается с отрицательными явлениями, он критикует то, чего сам не знает, обвиняет других, поскольку сам мало нуждается в подсказке и не любит работать в группах. «Всезнайка» думает, что его личный разум и знания — единственный способ оценки выполнения работы другими людьми. 

«Всезнайка» боится не угодить другим, боится резкого падения собственных стандартов совершенства. Не воюйте со «всезнайкой», не обвиняйте его и избегайте конфронтации с ним; не пытайтесь быть «противоэкспертом» (возражать ему в том, в чем он считает себя знатоком). Наоборот, подводите его к решению проблемы. Спрашивайте у «всезнайки», слушайте его и выражайте ему признательность; затем установите обратную связь и предложите альтернативы. 

14. «Лентяй» (разгильдяй). Личные привычки (склонности) «лентяя» могут раздражать и даже вызывать отвращение; беспорядок и хаос проявляются как в его (или ее) работе, так и в личной жизни. «Лентяи» не могут ориентироваться в порядке вещей и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испачкана или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину обеда на собственных усах. 

«Лентяй» не хочет признавать, что он должен нести ответственность за свои действия, проявляя ребячество и безалаберность. Если вы работаете с «лентяем», поддержите его, когда он случайно проявит аккуратность в своем поведении, и помогите ему достичь большего порядка в его личной и профессиональной жизни. Покажите на собственном примере, что если вы будете вести себя так же, как он, то дело остановится. Постарайтесь привить минимальные знания НОТ руководителя. «Лентяю» требуется трудолюбивый и четкий секретарь, который может закрыть проблемы. 

15. «Ненормальный» («Озабоченный»). Такой руководитель проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение. Ненормальность сказывается или в сексуальных домогательствах, или в частых прогулах, или в постоянной лжи. «Ненормальные» руководители пытаются отделаться от ответственности и надеяться, что люди будут «покрывать» их. Они слишком встревожены, малоэффективны, и трудно понять, эти возбуждение и неуемные прихоти являются причиной или следствием их собственных проблем. Его поведение быстро проявляется в служебных командировках, т.к. он чаще напивается, грубит, пристает к женщинам, скандалит. 

«Ненормальный» руководитель боится ответственности и, возможно, даже при достижении успеха ведет себя неадекватно. Его аномальности желательно тщательно задокументировать, чтобы предоставить «надежное свидетельство» для одержания победы в случае, если он попытается лгать, чтобы защитить себя. Некоторым служащим следует иметь собственные досье по аномальным действиям руководителя; такие документы могут обеспечить убедительное доказательство своей правоты в случае конфронтации. 

Технология обращения с «трудным» руководителем [2] 

Имея дело с «трудным» руководителем, вы можете выбрать несколько приемлемых вариантов. Наиболее эффективная стратегия определяется в зависимости от типа «трудного» руководителя, которого вы имеете, и ваших собственных специфических особенностей личности и искусства управления. Ниже приведены варианты поведения, из которых вы можете выбирать оптимальные. 

Ничего не делайте. Просто продолжайте делать то, что вы делали все время. Конечно, это уже привело к существующему положению и не обещает ничего хорошего. Но если ваша боязнь попытать счастья больше, чем степень вашей неудовлетворенности, может быть, самое лучшее — позволить событиям развиваться своим чередом, ибо любой другой курс может просто «подлить масла в огонь». 

Переоцените своего руководителя. Отдельные руководители в действительности не являются «трудными». Некоторые служащие думают, что они имеют «трудных» руководителей, в действительности у них просто различные представления об их ролях, целях или ценностях. А может оказаться, что дело в противоречии (несовместимости) индивидуальностей — таких, например, как экстраверт (человек, интересующийся только внешними предметами) и интроверт (человек, сосредоточенный на своих переживаниях); или проблема в противоречивых перспективах — таких, как детально-ориентированная и противоположная ей перспектива «всей картины». Значение этих различий зависит от того, как вы смотрите на них и как используете их; комбинация людей с перспективой видения «всей картины» и детальной перспективой может дать отличную команду, но может и вести к конфронтации. Пересмотрите, переоцените своего руководителя. 

Усовершенствуйте свой стиль. Иногда самый лучший подход — забыть о стремлении изменить руководителя и усовершенствовать собственное поведение. Конечно, у вас должно быть желание измениться, в противном случае попытка будет неудачной. Если вы решили измениться, попытайтесь сделать только одно или два осознанных и важных изменения в вашем подходе к работе. Измените то, что непосредственно препятствует эффективности ваших отношений с боссом. 

Поговорите с вашим руководителем. Прежде всего вам нужно оценить, насколько хорошей кандидатурой для диалога «один на один» является ваш руководитель. Некоторые руководители просто не практикуют этот вид межличностного общения, и в таком случае вам лучше отказаться от этой попытки. Способен ли ваш руководитель воспринимать критику? Является ли он (или она) заботливым человеком? Может ли он (или она) слушать? Если ваш руководитель является хорошим кандидатом для диалога, то попросите его о встрече, тщательно к ней подготовьтесь; задавайте имеющие смысл вопросы и понаблюдайте за его реакциями; при этом используйте обратную связь, выражая свое одобрение в тех случаях, когда сочтете необходимым. Помните, что большинство руководителей жаждут подлинной внимательной обратной связи, чтобы облегчить бремя, которое создает их трудное поведение. Если ваш «трудный» руководитель имеет своего «трудного» руководителя, тогда ваш босс может нуждаться в этой поддержке еще больше, чем вы сами. Дайте ему добрый пример. 

«Поговорите анонимно». Если вы боитесь сказать руководителю о том, что Вы думаете, прямо, можете попробовать довести до него свои мысли с помощью тактичного, внимательного, но все же честного письма. Сообщение об учреждении приза «трудный руководитель месяца», вывешенное на доске объявлений, может произвести некоторый эффект, но не пытайтесь применить этот подход в маленькой фирме! Иногда анонимное сообщение является единственной приемлемой возможностью привлечь внимание. Однако не попадитесь с поличным. 

Выберите перевод (по службе). Если вам нравится ваша организация, но не нравится руководитель, получение перевода может быть для вас наилучшей альтернативой. Подберите тип руководителя, которого вы хотели бы иметь, и решите, какого типа работу вы хотели бы делать для него. Составьте список нескольких руководителей, с которыми вы хотели бы работать, и прямо или косвенно «забросьте удочку» наилучшему кандидату. Ваш нынешний менеджер должен знать о том, что вы предпринимаете, только в том случае, если вы уверены, что сможете успешно завершить попытку перевода. 

Подойдите к вышестоящему руководителю. Эта стратегия рискованна, но она может быть эффективной. Помните, что существует большая вероятность того, что «большой босс» может встать на сторону вашего босса. Как известно, ворон ворону глаз не выклюет. Попытайтесь определить, насколько они близки, и берегитесь, если ваш руководитель принадлежит к его (или ее) клану. Если Вы действительно выбрали этот подход, непременно приготовьте твердые доводы. Будьте объективны и полезны, но не «продавайте» своего руководителя. 

Сумейте совладать с «трудным» руководителем. Если ни одна из перечисленных стратегий Вас не привлекает, может быть только один выход — Вы должны суметь «укротить» своего руководителя! Если вы пойдете навстречу некоторым его (ее) нуждам, он (или она) обычно будет стараться не потерять вас. Но что бы вы ни делали, не приносите в жертву собственные ценности — это не стоит потери вашего уважения к себе. Посмотрите на людей, которые ладят с этим руководителем, и научитесь тому, как они это делают. Например, они берут на себя обязанности, с которыми руководитель не любит иметь дело, или не требуют его санкции, когда она не обязательна, или молчат, когда руководитель негодует. 

Смените организацию. Перемена обстановки часто может творить чудеса. Но нет никакой гарантии, что руководитель в другой организации будет лучше, чем ваш нынешний. Однако, если вы в маленькой организации связаны с плохим для вас руководителем, возможно, уже пора оглядеться и подумать о смене места работы. Очень тщательно оцените подобранную вами новую организацию и нового руководителя прежде, чем оставите нынешнее место работы.

[1] В разделе использованы материалы книги Г.В. Щекина «Как эффективно управлять людьми. Психология кадрового менеджмента» — Киев.: 1996. — С. 334-346.

[2] В разделе использованы материалы книги А.П. Егоршина «Управление персоналом». — Новгород, 2001. — С. 400-410.